Organisationsentwicklung

Zentrale Fragen der Organisationsentwicklung werden in den letzten Jahren langsam mit der Ambidextrie in Verbindung gebracht. Anlässe für Organisationsentwicklung gibt es zuhauf: Die Globalisierung und die rasche technologische Entwicklung, die Digitalisierung (als eigenständiger „Megatrend“), Diskussionen um den Stellenwert von Arbeit bei der individuellen Lebensgestaltung und geänderte Kundenanforderungen z. B. an umweltfreundlichere Produkte sind die Hauptanlässe, die dazu führen, dass Organisationen sich verändern.

1. Welche Verbindung besteht zwischen Organisationsentwicklung und Ambidextrie?

Die Ambidextrie ist ein Instrument, mit dem das Verhalten von Organisationen beschrieben werden kann. Man kann mit Hilfe der Ambidextrie verschiedene Phasen im „Lebenslauf“ des Unternehmens erkennen und deutlich machen, wo Übergänge liegen, die bewältigt werden müssen.

Oft sind diese Nahtstellen kritische Ereignisse, beispielsweise das Umschalten von einem oft chaotischen Start Up zu einem eingeschwungenen Betrieb mit einem Mindestmaß an verbindlichen Prozessen. An dieser Stelle hat ein Unternehmen oft mehrere Jahre hinter sich, in der geprüft, getüftelt, probiert, getestet und gescheitert wird (wir sprechen in Ambidextrie-Begriffen vom Explore-Modus). Diese Zeit ist eine stark explore-geprägte Phase, in der sich nur insofern um standardisierte Prozesse gesorgt wird, als dass vielleicht ein externer Investor mit hochgezogenen Augenbrauen auf den kreativen Kindergarten blickt und es gar nicht abwarten kann, bis das „heureka!“ erschallt.

Ist einmal klar, wie das Produkt aussehen soll, wie es hergestellt werden soll, sind die Supply Chain und Qualitätsstandards geklärt, muss die Pionierphase abgeschlossen werden – eine immense Aufgabe für die Organisationsentwicklung. An dieser Stelle verabschieden sich oft Personen, die in der Gründungsphase zentrale Figuren waren, die jedoch im Erhalten und Verwalten des Status Quo ihren Platz nicht so recht finden können.

Denn das ist die Phase, die kommt: Das Unternehmen muss sich auf bestimmte Abläufe und Prozesse einigen, um Ressourcen zu schonen. Es ist nicht sinnvoll, dass z. B. sich wiederholende Abläufe jedes Mal neu ersonnen werden – die Geburtsstunde von Dokumentvorlagen und Checklisten ist gekommen. Es sind für die Rohstoffe Lieferanten zu finden, Lieferketten einzurichten, Preise zu verhandeln. Eine Produktion mit stabilen Prozessen ist aufzubauen, die im Optimalfall dazu führt, dass so wenig Material wie möglich verschwendet wird, dass die Arbeitsschritte in eine sinnvolle Reihenfolge gebracht werden und dass alle beteiligten Mitarbeitenden wissen, was sie wann machen müssen und wer wann wofür verantwortlich ist. Der Fokus auf Hierarchie, Standardisierung und Formalisierung ist die Parade-Disziplin des Exploit-Modus und ist jene, die der Idee aus der Garage auf den Markt hilft. Ansonsten bleibt die Idee, so brillant sie auch sein möge, dort unter dem trüben Schein einer alten Glühbirne.

Diese Nahtstelle zu erkennen, zu benennen und zu begleiten, kann eine Aufgabe der Organisationsentwicklung sein.

Wenn man ein paar Jahre weiter denkt, kommt eine weitere Nahtstelle: Muss das Unternehmen wieder innovativ werden, steht wieder ein Anlass für Organisationsveränderung an. Eine Veränderung in der Nachfrage oder eine andere geänderte Rahmenbedingung sind Anlässe, sich wieder aufzumachen in den unbequemen Ausprobier-Modus. Das Gute daran ist, dass man die Strukturen für die Herstellung schon hat, schon Erfahrung gesammelt hat, einen Markt hat, Kunden hat. Man kann sich also von einer deutlich komfortableren Position aus auf den Weg machen, neue Wege, Ideen, Produkte und Märkte zu erkunden.

Für die Organisationsentwicklung bedeutet das, die typischen Disziplinen aus dem Explore-Modus wieder wachzurütteln oder – so denn es dazu die Möglichkeit gegeben hat – sie die ganze Zeit am Köcheln zu halten, auch wenn der Explore-Modus nicht ständig gebraucht wird. Jedes Unternehmen tut in der heutigen Zeit gut daran, keinen der beiden Modi allzu sehr schleifen zu lassen.

2. Ambidextrie als Trend in der Organisationsentwicklung

In den letzten Jahren ist – wohl auch angesichts unserer bewegten Zeiten – der Ambidextrie-Begriff immer mal wieder aufgekommen. Oft wird daran nur sehr oberflächlich gekratzt und postuliert, dass „beidhändige Führung“ der neue Trend sei und „die beidhändige Organisation“ bessere Chancen auf eine dauerhafte Platzierung auf dem Markt habe. Das ist zwar beides richtig, doch es wird äußerst selten darauf eingegangen, wie man dies denn nun bewerkstelligen könnte. Es klafft eine Lück in der Umsetzung des eher theoretischen Konstrukts in die Praxis. Oft muss die Formel genügen, dass Unternehmen „beides können müssen“ – es wird jedoch selten darauf eingegangen, was „können“ heißt. Dass Unternehmen beide Modi zu 50% verfolgen müssen? Und wenn ja, heißt das: Die Hälfte der Belegschaft macht das eine, die andere Hälfte das andere? Oder heißt das, dass in geraden Jahreszahlen der Exploit-Modus und in ungeraden der Explore-Modus sich austoben darf? Wenn man genauer hinsieht, gibt es mehr offene Fragen als Antworten. Der Thinktank ist angetreten, um dies zu ändern.

3. Wird Organisationsentwicklung einfacher durch Ambidextrie?

Ambidextrie bietet einen guten Rahmen, um Anlässe für Organisationsentwicklung zu benennen. Die Tools, die in verschiedenen Phasen wertvoll und hilfreich sind, existieren zum Großteil schon. In einer Explore-Umgebung ist beispielsweise ein offenes und eher moderierendes Verständnis von Führung hilfreich – offene und auf Diskurs ausgerichtete Formate sorgen für multiple Sichtweisen auf ein Problem und eine offene Fehlerkultur trägt dazu bei, aus Fehlern schnell zu lernen. In einer Exploit-Umgebung hilft es, wenn klare Regelwerke kommuniziert werden und Experten erhalten einen viel höheren Status. Best Practice-Beispiele kommen hier zum Einsatz, ebenso wie Systematiken, die schnell benötigtes Wissen vom Experten an die ausführenden Personen liefern. Hier tun sich Führungskräfte leichter, die Detailwissen haben – und dafür werden sie auch geschätzt und respektiert.

In Summe ist Ambidextrie ein Instrument, um Ressourcen sinnvoll zu steuern und mit übergeordneten Unternehmenszielen in Einklang zu bringen. Wer das Thema durchdrungen und verstanden hat, kann jeweils in die Explore- oder in die Exploit-Kiste mit Werkzeugen greifen, die ohnehin in jedem Unternehmen vorhanden ist. Es wird nur zu oft, weil Entscheidungshilfe fehlt, in die falsche Kiste gegriffen. Einfacher wird es deswegen nicht unbedingt, aber die Zahl der „Fehlgriffe“ kann drastisch reduziert werden.

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