Strategie

Unternehmen müssen ständig an ihrer Strategie arbeiten, sie an neuen Gegebenheiten ausrichten und dauernd in Bewegung bleiben. Der Sinnspruch, dass nichts so beständig sei wie der Wandel, hat es längst in unseren allgemeinen Sprachschatz geschafft. Ambidextrie kann bei der Strategieentwicklung eine besondere Rolle spielen, indem sie Anforderungsprofile mit den verfügbaren Instrumenten matcht und unterscheidet, ob eine Aufgabe durch Tools aus dem Explore-Werkzeugkasten oder dem Exploit-Werkzeugkasten zu bearbeiten ist.

1. Wie kann man mit der Ambidextrie als Instrument eine Strategie entwickeln?

In der Ambidextrie stehen uns zwei Betriebssysteme für Unternehmen zur Verfügung: Der Exploit- und der Explore-Modus. Beide Modi sind essenziell für Unternehmen, denn sie lösen zentrale Fragen. Der Explore-Modus ist innovativ und kreativ, er fragt relativ respektlos: Na und? Kann man das nicht ganz anders machen? Sind wir da wirklich sicher? – die Antworten können zu innovativen Produkten oder Dienstleistungen führen. Der Exploit-Modus baut auf Bestehendem auf und fragt: Wie können wir das Produkt günstiger herstellen, wie können wir die Qualität verbessern? Wie können wir Abläufe schneller und weniger aufwändig gestalten?

Unumstritten ist: Unternehmen brauchen beide Betriebsmodi. Das Problem ist jedoch, dass beide Modi so unterschiedlich und widerstrebend sind, dass sie sich scheinbar ausschließen. Sie konkurrieren im Unternehmen nämlich um Ressourcen.

Ein ganz einfaches Beispiel dafür ist eine Grundsatzentscheidung über das Budget, wenn einerseits die Modernisierung der Produktionsanlage ansteht und andererseits ein neues Geschäftsfeld aufgebaut werden soll. Beides immens aufwändig, beides wird Ressourcen verschlingen. Und wenn man außerdem annimmt, dass es nur für eines der beiden Vorhaben Geld gibt, ist die Entscheidung für die Produktionsanlage wahrscheinlicher: Das ist eine komplizierte, aber dennoch überschaubare Aufgabe. Das Ziel ist klar, die Abläufe, die dorthin führen, sind auch überwiegend bekannt. Es muss „nur noch gemacht werden“. Im Kontrast dazu ist allein die Entscheidung „für das neue Geschäftsfeld“ schwierig, denn es könnte ja einfach das falsche Geschäftsfeld, ein falscher Zeitpunkt, eine falsche Markteinschätzung sein. Natürlich kann man solche Entscheidungen mit Zahlen unterfüttern, dennoch ist in diesem Vorhaben deutlich mehr Risiko und Unsicherheit verborgen. Dies zeigt sich nicht zuletzt daran, dass auch etablierte Unternehmen trotz immensem Ressourcenaufwand bei solchen Vorhaben auf die Nase fallen. Der Exploit-Modus ist also angenehmer – aber er ist nicht der, der ein Unternehmen mit innovativen Erfindungen für die Zukunft wettbewerbsfähig macht. Diese Tendenz von Unternehmen nennt man in der Fachliteratur den Exploration/Exploitation-Trade Off.

2. Kann man ohne Ambidextrie eine gute Strategie entwickeln?

Wahrscheinlich lässt sich jede Strategie in Begrifflichkeiten der Ambidextrie ausdrücken – es wurde nur bisher nicht so häufig getan. Die Gegenläufigkeit der beiden Modi erkannt zu haben, ist für Unternehmen ein unschätzbarer Vorteil. Denn wie problematisch diese Neigung zum „Planbaren“ und „Kontrollierbaren“ für Unternehmen ist, wird vor dem Hintergrund unserer rasend schnellen und atemberaubend kurzen Entwicklungszyklen klar. Geschäftsmodelle entstehen schnell, werden getestet und verbessert oder verworfen. Sich da lange auf einem Produkt „auszuruhen“, ist gefährlich (siehe Beispiele).

Hängt das Unternehmen erst mal „schief“ (also im Exploit-Modus fest), kommen weitere Faktoren dazu, die dafür sorgen, dass dieser Modus auch nicht mehr so leicht verlassen werden kann:

  • Personen, die von außen kommen und neue Impulse geben könnten, passen sich im Allgemeinen schneller an die in der Organisation geltenden Spielregeln an, als die Organisation sich mit den neuen Impulsen der Einzelperson befassen könnte. Die Impulse laufen ins Leere.
  • Pfadabhängigkeit: Damit ist im Prinzip gemeint, dass eine Organisation ihre „Marschrichtung“ nicht mehr verlässt, sobald bestimmte Ereignisse passiert sind oder bestimmte Entscheidungen getroffen wurden, die ein Umkehren so aufwändig oder unmöglich machen, dass der eingeschlagene Weg einfach beibehalten wird – so zu beobachten bei der Einführung einer in der Praxis schlecht laufenden Software, die allen den letzten Nerv raubt, aber… „wir haben sie jetzt nun mal und jetzt müssen wir damit leben“.
  • Es ist – und das will das Unternehmen ja – ressourcenschonend, wenn alle die gleichen Werkzeuge benutzen und sich an die gleichen Spielregeln halten, wenn vom definierten Prozess nicht abgewichen wird und wenn nicht ständig Grundannahmen in Frage gestellt werden (was ein typisches Merkmal für den Explore-Modus ist).

Vor diesem Hintergrund hilft Ambidextrie dabei, bei der Strategie-Entwicklung ganz bewusst auf eine ausgewogene Platzierung von Explore- und Exploit-Bestrebungen zu achten.

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