Agilität

1. Welche Verbindung besteht zwischen Agilität und Ambidextrie?

Um ein gemeinsames Begriffsverständnis zu erreichen, definieren wir Agilität wie folgt: Agilität ist jene Arbeitsweise, die

  • nicht langfristiger Planung unterliegt, sondern in kurzen Entwicklungsetappen voranschreitet und dabei ständig evaluiert.
  • den Menschen und seine Talente und Fähigkeiten sowie seine Motivation in den Fokus rückt.
  • die nackte Zahl als einziges Kriterium zur Erfolgsmessung hinter sich gelassen hat.
  • langfristiges Wachstum und Entwicklung vor kurz gesprungene Ziele setzt.
  • schöner Scheitern zur Kunstform erhebt, um aus Fehlern zu lernen.

In Bezug auf Ambidextrie lässt sich Agilität unter bestimmten Gesichtspunkten mit dem Explore-Modus gleichsetzen. Somit ist Agilität für bestimmte Aufgaben im Rahmen der Organisation geeignet, für andere (aus dem Exploit-Spektrum) wiederum nicht.

2. Für welche Probleme bietet sich eine agile Herangehensweise an?

Agile Herangehensweisen bzw. Werkzeuge aus dem Explore-Bereich eignen sich für Aufgaben und Vorhaben, bei denen die Lösung nur grob bekannt ist oder nur einzelne Beschreibungen der Eigenschaften der Lösung existieren (z. B. „Wir brauchen irgendwas, das dafür sorgt, dass…“). Da das Ziel nicht vollständig klar ist, besteht meistens auch keine Einigkeit darüber, wie das Ziel zu erreichen ist, welche Methoden, Werkzeuge oder Regeln Anwendung finden könnten oder sollen. Tätigkeiten, die in agilen Problemlagen auftauchen, sind z. B.

  • testen, ausprobieren
  • erneuern
  • kreativ sein, innovativ sein
  • mal was Neues machen/ausprobieren/mit der Zeit gehen

Diese Ausgangslage unterscheidet sich elementar vom „Gegenspieler“, dem Exploit-Modus: Dort ist da Ziel oft recht gut beschrieben, Rahmenbedingungen und Ressourcen sind klar und die Werkzeuge zur Zielerreichung sind oft schon erprobt (oft: Gesetze, Regelwerke, feststehende Prozesse, Vorschriften).

3. Welche Schwierigkeiten tauchen bei der Umsetzung agiler Methoden auf?

Die positiven Verdienste des agilen Arbeitens/der Erledigung von Aufgaben mit dem Explore-Modus gehen mit einer negativen Kehrseite einher, die für Firmen oft größere Probleme auslöst: Von dem freieren, ergebnisoffenen und nicht vorstrukturierten Prozess ist der Weg zum Chaos, zu ungeplanten (und damit oft unerwünschten) Ereignissen nicht weit. Die Zielerreichung ist bei weitem nicht so gut planbar wie bei einem durchstrukturierten Prozess wie z. B. bei einem Projekt, wo man hoffnungsfroh am Anfang ein Start- und ein Enddatum einträgt, Aufgaben verteilt und zumindest darauf hinarbeitet, dass diese Ziele eingehalten werden können.

Es ist Unternehmen eigen, dass sie mit unkontrollierbaren Ereignissen Schwierigkeiten haben und je größer das Unternehmen ist, umso eher wird versucht, diesem ungreifbaren Geschehen einen definierten Rahmen zu geben. Das Ergebnis sind beispielsweise interessante Veranstaltungen wie „Spontane Lösungen entwickeln – Workshop von 9-11“ oder „Das Managen von Kreativität – jetzt zwei Mal im Monat“ oder ein eigens eingezäunter Bereich, wo die Kreativen kreativ sein dürfen, bis es den Umstehenden dann zu viel wird. Dieses „Unterordnen“ ist etwas, womit sich Agilität/der Explore-Modus schwer in Einklang bringen lässt und woraus eine Vielzahl von Spannungen entsteht.

Ein Problem bei der Betrachtung von Agilität liegt in der fehlenden Definition von Agilität. In den letzten Jahren hat sich (beginnend aus der IT-Welt) ein bunter Pool an Grundannahmen, weltanschaulichen Setzungen, Forderungen, Postulaten, Werkzeugen, Beispielen und Erkenntnissen gebildet. Aufgrund der Vielzahl an Konnotationen ist es schwierig, eine eindeutige Aussage zu machen – dennoch bestehen Verbindungen und man kann Agilität gut unter bestimmten Gesichtspunkten in das Ambidextrie-Werkzeug-Set einfügen.

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