Ambidextrie (wörtlich: Beidhändigkeit, also die Fähigkeit, die linke und rechte Hand gleich gut benutzen zu können) mag für viele lediglich ein weiteres neues Modewort aus der Management-Lehre sein. Das ist ein Irrtum: Der Begriff entstand bereits Mitte der 70er Jahren, als der amerikanische Organisationsforscher Robert Duncan ihn in einen seiner Schriften erstmalig benutzte und damit die Fähigkeit von Organisationen bezeichnete, durch die gleichzeitige Nutzung zweier unterschiedlicher Management-Praktiken mit neuen Marktentwicklungen flexibel umgehen zu können. Popularisiert wurde der Begriff allerdings in erster Linie durch die US-Ökonomen Michael Tushman und Charles O‘Reilly, die die Begriffe „Organizational Ambidexterity“ (ambidextres Unternehmensmanagement) und „Ambidextrous Leadership“ (ambidextre Führung) in die (wissenschaftliche) Diskussion einbrachten.

Seitdem und insbesondere in den vergangenen 20 Jahren ist das Interesse an dieser Managementlehre stetig gewachsen. Dieser rasante Anstieg ist sicher in erster Linie den immer komplizierteren und komplexeren Strukturen und Prozessen in der (post-)modernen Wirtschaftswelt geschuldet: Globalisierung und Digitalisierung waren und sind gewaltige Herausforderungen, an denen selbst große und renommierte Unternehmen bereits scheiterten.

Nachdem die Anwendung vieler andere Management-Modelle und -Strategien den Unternehmen nicht immer den erhofften Mehrwert erbrachte, erkannten und erkennen viele Entscheidende in öffentlichen und privaten Organisationen in der Ambidextrie einen erfolgsversprechenden Lösungsweg. Denn im Gegensatz zu anderen Management-Strategien, die zumeist zu einem radikalen Wandel in den Organisationsstrukturen und -prozessen aufriefen, verheißt die Arbeit mit der Ambidextrie als Richtschnur einen „goldenen Mittelweg“, auf dem Organisationen Bewährtes nicht ganz aufgeben müssen, sondern dieses vielmehr in einem dynamischen, kreativen und produktiven Spannungsfeld mit dem Innovativen und Neuen weiter optimieren und weiterentwickeln können.

So weit, so gut. Aber gibt es denn Beweise, dass diese Managementlehre in der betrieblichen Praxis funktioniert und sie für die Unternehmen bzw. Organisationen ein zentraler Erfolgsfaktor darstellt? Tatsächlich gibt es zumindest bezogen auf Unternehmen der Privatwirtschaft bereits wissenschaftliche Belege, dass die unternehmerische Beidhändigkeit den Markterfolg und die Profitabilität eines Unternehmens nachhaltig stärkt. Ein Meilenstein in der wissenschaftlichen Bewertung der Ambidextrie als Erfolgsfaktor bildete die Meta-Analyse eines Teams der britischen Birmingham Business School, die 2013 erschien (Paulina Junni, Rikka Sarala et al: Organizational Ambidexterity and Performance: A Meta-Analysis). Auf der Basis der Analyse von 25 Einzelstudien der vergangenen Jahre, die insgesamt über 26.000 Unternehmen berücksichtigten, fanden die Autoren einen statistisch signifikanten Zusammenhang zwischen Ambidextrie und Unternehmenserfolg. Der Erfolg, so die Forscher, hänge aber sehr von der Fähigkeit der Führungskräfte in den jeweiligen Unternehmen ab, Ambidextrie in ihren Betrieben tatsächlich zu leben und zu denken. Weitere Studien konnten die Befunde dieser Meta-Analyse in der Zwischenzeit weiter stützen.

Kern des Ambidextrie-Konzepts ist es, unternehmerische Dynamik und Innovationsfähigkeit auf einem konstant hohen Niveau zu halten – also betriebliche und organisationale Trägheit niemals zuzulassen oder diese zu überwinden, wenn sie da ist. Mit anderen Worten: Mit der Ambidextrie sollen die dynamischen Fähigkeiten einer Organisation erhalten und möglichst auch weiter ausgebaut werden. Denn so können sich Organisationen an Wandel und Veränderung am Markt und in der Gesellschaft nicht nur erfolgreich anpassen, sondern diese sogar aktiv mitgestalten. Beidhändige Unternehmen zum Beispiel sind besser in der Lage, gleichzeitig sowohl in reifen als auch in neuen Märkten profitabel und erfolgreich zu sein.

Vor allem aber bedeutet Ambidextrie die Wiederentdeckung des Prinzips Ordnung. Während die meisten Managementlehren der letzten Jahre die revolutionäre Neuerfindung und damit zusammenhängend die Zerstörung der alten Ordnungen und Hierarchien sowie den Ersatz von Effizienz durch Agilität und Flexibilität einforderten, setzt die Ambidextrie neben dem Faktor Innovation weiterhin auch auf die „traditionellen Werte“: Struktur, Stabilität und damit einhergehend Zuverlässigkeit.

Was aber sind nun die wichtigsten Elemente dieser Managementstrategie? In der chinesischen Philosophie gibt es das Konzept des Yin und Yang, bei dem die entgegengesetzten Weltkräfte bzw. Weltprinzipien einerseits entgegengesetzt sind und sich in unterschiedliche Richtungen bewegen, dennoch aber stets aufeinander bezogen sind und dadurch die Weltordnung stützen. Dieses Grundprinzip ist durchaus mit der Ambidextrie-Philosophie vergleichbar. Anstatt Yin und Yang heißen in der Ambidextrie die komplementären Pole „Exploitation“ (Ausnutzung von Bestehendem und Bewährtem, d.h. das Bestandsgeschäft) sowie Exploration (Erkundung von Neuem und Umsetzung von Innovationen). Dies bedeutet im Klartext: Organisationen sollen sich sowohl um das Operative und die schrittweise Optimierung des Bestandgeschäftsgeschäfts kümmern – also die schrittweise Verbesserung von bestehenden Strukturen, Prozessen, Produkten, Dienstleistungen oder Geschäftsmodellen – als auch ganz neue Wege gehen und innovative Entwicklungen, Leistungen und Produkte schnell und agil vorantreiben. Die Grundidee der beidhändigen Organisationsführung ist es daher, sich Exploitation und Exploration gleichzeitig zunutze zu machen. Das bedeutet mehr, als lediglich das eine zu tun, ohne das andere zu lassen. Die Herausforderung für Organisationen besteht vielmehr darin, die Balance zwischen Exploitation und Exploration zu finden, zwischen Optimierung des Alten und Entwicklung des Neuen. Dies ist umso schwieriger, als Exploitation und Exploration gegensätzlich und widersprüchlich in ihrer Logik gelagert sind: Es gelten unterschiedliche Werte, Ziele, Kriterien für Qualität und Leistung, für Fortschritt und Erfolg. Außerdem konkurrieren die beiden Pole in jeder Organisation um Ressourcen und einen Diskurs darüber, ob man etwas Bestehendes weiter verbessern oder seine Energie gleich in etwas ganz Neues investieren soll, kennt wohl jede:r.

Deshalb ist die Ambidextrie ein gewagter Spagat, den man nicht einfach „nebenbei“ umsetzen kann. Wie dieser Spagat dennoch gelingt, ist eine Frage der gesamten Organisationskultur. Nicht nur die Leitung und die Führungskräfte, vielmehr alle Beschäftigten müssen bereit sein, mit den vermeintlichen Widersprüchen und Gegensätzen der Ambidextrie-Strategie zu leben und sie produktiv und konstruktiv im Sinne des Organisationsziele umzusetzen.

Beim Stichwort „Innovationen“ kann man natürlich an Verbesserungen bewährter Dienstleistungen oder Produkte denken. Das aber ist die Domäne des Exploit-Modus. Im Explore-Modus geht es um eine andere Art von Innovationen. Hierbei ist „Abenteuerlust“ gefragt, denn das Ziel ist weiter weg, ambitionierter und die Risiken sind entsprechend größer. Allerdings haben diese Innovationen, zumindest wenn für sie eine größere Marktnachfrage bzw. gesellschaftliches Bedürfnis besteht, auch eine wesentlich höhere Außenwirkung, heben das Image der Organisation noch mehr als die bewährten Leistungen und Produkte und im günstigsten Falle werfen sie auch höhere Gewinne als die Innovationen im Exploit-Modus ab. Daher spricht man bei ihnen etwas martialisch von „disruptiven“ (etwas Bestehendes auflösend oder zerstörend) Innovationen. Damit die teilweise hohen Risiken für diese Innovationen beherrschbar sind, betont der Ambidextrie-Ansatz ein weiteres wesentliches Element für den Explore-Modus: das Networking. Die Risikominimierung ist nur ein Aspekt der Vernetzung, die andere ist eine optimale Ressourcennutzung. Die Ambidextrie bedient damit eine weitere Erfolgsbedingung der Digitalwirtschaft, ohne die insbesondere öffentliche und privatwirtschaftliche Unternehmen in der heutigen Zeit nicht mehr am Markt bestehen können: Der Ort der Innovationen verschiebt sich vermehrt aus den Unternehmen selbst hin zu externen Innovations-Netzwerken, in denen diese auf unterschiedliche Art und Weise mit anderen Wissensträgern kooperieren. Dabei kann es sich um Mitgliedschaften an offenen oder geschlossenen Wissens-Plattformen handeln, der Pflege von Beziehungen zu Forschungsinstitutionen, um Joint-Ventures mit anderen Unternehmen/Organisationen oder um Beteiligungen an oder Gründungen von Start-ups.

Ambidextrie soll also, richtig praktiziert, sowohl Effizienz als auch Innovation fördern. Die Exploit-Seite sorgt dafür, dass die Kunden weiterhin der Organisation die Treue halten, dass bestehende Produkte und Leistungen optimiert werden und sich diese am Markt noch besser verkaufen, dass die Organisation für Beschäftigte, KundeInnen und die Öffentlichkeit weiter zuverlässig arbeitet und dass alle Prozesse intern und extern reibungslos funktionieren. Die Explore-Seite dagegen sucht ständig nach innovativen Ideen, entwickelt neue Produkte und Leistungen und führt sie so schnell wie möglich in den Markt ein bzw. kommuniziert dieser der Öffentlichkeit und relevanten Stakeholdern.
Um eine beidhändige Unternehmenskultur zu entwickeln gibt es verschiedene Möglichkeiten:

Sequenzielle Ambidextrie: Hierbei werden Exploitation und Exploration zeitlich voneinander getrennt. So kann sich eine Organisation während einer zeitlichen Phase auf den einen Modus, danach wieder auf den anderen konzentrieren. Dieser Ansatz ist mittlerweile für Unternehmen der Privatwirtschaft nicht mehr zu empfehlen, weil er in einer dynamischen und globalisierten Wirtschaft, in der alle Prozesse möglichst schnell stattfinden müssen, zu träge und langwierig ist. Die Zeit für die Erfindung und Marktreife von Innovationen hat sich rasant verkürzt. Daher bringen Unternehmen heutzutage viel schneller Prototypen auf den Markt, um die Marktnachfrage so schnell wie möglich testen zu können und nicht erfolgversprechende Innovationen zeitnah entweder marktkonformer zu verändern oder aber durch andere Innovationen zu ersetzen. Was in Unternehmen der Privatwirtschaft gilt, muss aber nicht unbedingt Sinn für staatliche, öffentliche oder nicht-erwerbswirtschaftliche Einrichtungen und Organisationen ergeben. Hier ist eher zu beobachten, dass Exploitation und Exploration (im Sinne z. B. einer Verwaltungsreform) zeitlich nacheinander abfolgen.

Strukturelle Ambidextrie: Bei dieser Form der Ambidextrie entscheidet sich eine Organisation für eine zeitgleiche Durchführung von Exploitation und Exploration, unternimmt dabei aber eine klare Trennung zwischen beiden Bereichen – sowohl was die Organisation, die beteiligten Personen als auch die Prozesse angeht. Ein klassisches Beispiel hierfür ist die Einteilung eines Unternehmens in eine Business Unit (Exploitation) und einer Forschungsabteilung (Exploration), aber auch „angeflanschte“ Innovations-Bereiche wie Hubs, Inkubatoren oder Innovation Labs.

Kontextuelle Ambidextrie: Diese Form der Beidhändigkeit empfiehlt sich, wenn ein neues Produkt mithilfe der bestehenden Strukturen in den Markt eingeführt werden soll. In der kontextuellen Ambidextrie werden Exploration und Exploitation weder zeitlich noch strukturell streng konsequent getrennt. Vielmehr findet beides gleichzeitig statt und wird zumindest teilweise von denselben Verantwortlichen umgesetzt. Dies ist ein besonders anspruchsvoller Ansatz, denn es bedeutet, dass die Ambidextrie in einem noch stärkeren Maße zentraler Bestandteil der Organisationskultur sein muss als bei den oben genannten Ansätzen: Alle Mitarbeitenden müssen hierfür ihre Kompetenzen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen derart weiterentwickelt haben, damit sie mit den Gegensätzen und Widersprüchlichkeiten der Ambidextrie konstruktiv und produktiv umgehen und somit zu einer funktionierenden Balance zwischen Exploitation und Exploration beitragen können.

Dynamische Ambidextrie: Während die vorher genannten Formen der Beidhändigkeit als Begriffe bereits fest etabliert sind, ist dieser Begriff relativ neu. Bei diesem „Hybrid-Ansatz“ werden alle oder mehrere der oben aufgeführten Ambidextrie-Formen gemischt angewendet.

Positionsbasierte Ambidextrie: Dieser Ansatz ist ebenfalls relativ neu und argumentiert, dass die Durchsetzung von Ambidextrie im Unternehmen von unterschiedlichen Hierarchieebenen abhängig ist, denen jeweils unterschiedliche Vorgehensweisen bei der Steuerung von Exploration und Exploitation eigen ist. Forschungen zu diesem Thema untersuchen, welche Hierarchieebene für die Durchsetzung von Ambidextrie am geeignetsten ist (in der Mehrzahl der einschlägigen Analysen wird das Top-Management als die wichtigste Ebene identifiziert).

Sequenziell, kontextuell, strukturell, positionsbasiert oder dynamisch – auf welchen Ansatz sollten Organisationen setzen? Darüber ist sich die Forschung (natürlich) nicht einig. Der zentrale Grund: Es ist von den spezifischen Bedingungen des Unternehmens, seines Marktumfelds und seiner Branche abhängig, welchen Ansatz es verfolgen sollte. Was für ein bestimmtes Unternehmen X der richtige Weg ist, mag für Unternehmen Y der falsche sein.

An dieser Stelle seien ein paar Gedankenanstöße des Ambidextrie-Pioniers Michael Tushman dargestellt, der sich hierzu mittlerweile klar positioniert. Für ihn sind die strukturellen und kontextuellen Versionen die wesentlichen Formen der Ambidextrie. Aber in ihrer Anwendung käme es, siehe oben, auf die jeweiligen Bedingungen eines Unternehmens oder einer Organisation an. Seiner Meinung nach sei kontextuelle Ambidextrie vor allem in erfolgreichen und etablierten Organisationen und Unternehmen nicht angebracht. Denn dort würde das Bestandsgeschäft aufgrund der großen Erfolge der Vergangenheit und der „Macht des Bewährten“ die neuen, explorativen Bereiche zu sehr dominieren. Er selbst rät in diesem Fall Exploitation von Exploration zunächst strikt zu trennen. Diese strukturelle Separierung könne zu einem späteren Zeitpunkt wieder zurückgefahren werden, dann nämlich, wenn der Explore-Bereich ein Geschäftsmodell entwickelt hat, für das ausreichend Marktnachfrage besteht. Den Explore-Bereich solle man nur dann vom Rest separieren, wenn es innerhalb der Organisation/des Unternehmens keine eigenen Ressourcen und Kompetenzen für dessen Entwicklung bestehen, man zum Beispiel auf Kooperationen mit anderen Organisationen/Unternehmen oder anderen Marktteilnehmern angewiesen ist. Verfüge eine Organisation/ein Unternehmen dagegen über die für die Entwicklung von Explore-Bereichen notwendigen Ressourcen, hält Tushman eine strukturelle Trennung für nicht empfehlenswert. Befinden sich nämlich Explore- und Exploit-Modi damit wortwörtlich unter einem Dach, habe das für das Unternehmen/die Organisation einen weiteren positiven Effekt: Die Führungsebenen müssten sich noch schneller und konsequenter für eine beidhändige Organisations- bzw. Unternehmensführung öffnen und forcieren damit den Wandel in der Organisationskultur zusätzlich.

Die weiter oben erwähnte Meta-Analyse der Birmingham Business School (Abschnitt: Ist Ambidextrie tatsächlich ein Erfolgsfaktor?) relativiert Tushmans Ansichten zumindest in Hinsicht auf privatwirtschaftliche Unternehmen ein wenig. Sie kommt zu dem Ergebnis, dass sowohl die scharfe Trennung des Explore- und Exploit-Modus als auch die Balance beider Verfahren im Rahmen der kontextuellen Ambidextrie zu einer besseren Unternehmensperformance führen. Zwar wies der strukturelle Ansatz eine etwas höhere Verbindung mit dem Unternehmenserfolg auf als das kontextuellen Verfahren. Dieser Unterschied beruhte aber ausschließlich auf den persönlichen Meinungen von Beschäftigten in den Unternehmen, die im Rahmen der von der Meta-Analyse untersuchten Einzelstudien befragt wurden. Nutzten die untersuchten Einzelstudien nämlich ausschließlich objektive Indikatoren, also nicht die subjektiven Meinungen der Beteiligten in den untersuchten Unternehmen, war der Unterschied zwischen beiden Ansätzen statistisch so gut wie bedeutungslos.